Jeg har møtt mange ledere som er tvunget til å tenke kortsiktig. De har resultatkrav og forventninger rettet mot seg som hindrer langsiktighet. Samtidig må ledere ta ansvar for å skape forbedringer som er annerledes enn dopede, kortsiktige og prosjektrelaterte effekter som bare dør ut når fokuset flyttes. Ledere av selskaper som lykkes med forbedringer på mer kontinuerlig basis, er ofte opptatt av to områder: Hvordan skal jeg bidra til å skape mening og forutsigbarhet i mine kollegers hverdag? Og hvordan påvirker min egen adferd selskapets evne til å mobilisere og tilpasse seg?
Jon Urdal, CEO, Naturstenkompaniet AS
I vår digitale tidsalder er det ikke blitt enklere å skape kontinuerlige forbedringer i forretningslivet. Vi hører stadig fra konsulenter at det eneste som er sikkert er at alt er uforutsigbart, at disruptivitet er normaltilstanden og at prosesstenkning er avleggs fordi prosesser sementerer og hindrer utvikling.
Om all «moderne» verdiskaping er – eller vil bli – basert på uforutsigbarhet, disruptivitet og ubeskrivelighet, hva er da poenget med «statiske» måter å organisere seg på, som selskaper og organisasjoner? Og hva er poenget med visjoner, strategier, og ikke minst ledere i klassisk forstand, om denne virkelighetsbeskrivelsen er dekkende?
Det andre ytterpunktet, kanskje først og fremst kjennetegnet gjennom bøker som «Built to last: Successfull habits of visionary companies» (Jim Collins og Jerry Porras), er antagelig ikke heller så relevant. For det finnes ikke lenger grunnleggende, nærmest tidløse kjennetegn – ved «lasting companies» som er relevante i dag. Grunnleggende «lasting» kjennetegn kan i stedet være selve undergangen.
Tar vi bort disse ytterpunktene, står vi igjen med noen enkle sannheter. Som eksempelvis at selskaper må omstille hyppigere enn før. De må være effektive, adaptive og ta til seg nye ideer, nye løsninger og ny teknologi. Men heldigvis ikke i en verden av total uforutsigbarhet. For det er fortsatt noe som heter kunder. Og de etterspør råd, veiledning, riktige produkter og tjenester. Og derfor er organisasjonenes evne til kontinuerlig forbedring viktig. For organisasjoner som har en ekte kultur av kontinuerlige forbedringer mobiliserer raskere, de er vant til å ta i bruk nye metoder, de bygger på endringer og skaper raskt ny og tilpasset beste praksis. Dermed er forbedringskultur og tilpasningsdyktighet ikke motstridende, men selvforsterkende egenskaper i organisasjonen.
Jeg har selv vært i ledelsen av organisasjoner som har måtte tilpasse seg både fullstendig og mer dynamisk. Det interessante med dette er at mange klassiske kjennetegn ved fremgangsrik ledelse passer svært godt med økte krav til endring og tilpasningsdyktighet.
Og hva skal så lederen være bevisst på? Et stort spørsmål, men mange mener at de beste er bevisst på sin egen adferd og vet hva som mobiliserer og fokuserer organisasjonen. De kommunisere retning og setter ambisiøse mål, skaper engasjement for å nå dem, bygger tillit gjennom åpen og ærlig kommunikasjon, bygger opp kolleger gjennom feedback og høy tilstedeværelse. Og så vet de beste lederne at de beste ideene og løsningene finnes hos kollegene, ikke hos lederen selv.
Det har alltid vært krevende å være en god leder. Men viktigere enn før har lederens menneskelige egenskaper og væremåte blitt.
