Ledere som ikke visste sine arme råd
En leder fortalte ærlig at han nesten ikke hang sammen. Det var umulig å få gjort alt han følte han måtte gjøre i lederjobben. Jeg spurte hva han mente var årsaken til at det var blitt slik. Han svarte at de ansatte var blitt for flinke og at han var redd for å bli avslørt som mindre kompetent enn dem. Han som leder måtte derfor lese seg opp på uendelig mye for å fortsatt være best, og han fryktet at hans sviktende faglige tyngde kunne bli lagt merke til av medarbeiderne og ødelegge for ham som leder. Samtidig hadde han oppdaget at en del av medarbeiderne var litt for passive og ineffektive og at han måtte gjøre en del av oppgavene som de burde ha gjort, men han hadde rett og slett ikke tid og krefter til å gjøre noe med det. Resultatet var at han stresset rundt med konstant dårlig samvittighet og en undertrykket irritasjon mot sine medarbeidere.
Er du leder, er det sannsynlig at du ikke vet hvor dårlig du er. Ledere er dessverre ofte dårligere ledere, enn de selv tror. Ofte er det dem som er problemet, ikke de ineffektive medarbeiderne. Samtidig er det ganske sannsynlig at du som leder går rundt med en redsel for å bli «avslørt» som mindre kompetent. Men du behøver ikke ha det sånn. Med enkle grep kan du som leder oppnå mye mer og bli kvitt dårlig selvtillit. Så hvorfor er det så mange som ikke gjør noe med det?
Skrevet av: Mats Kristensen
Artikkel publisert i HR-magasinet
MATS KRISTENSEN er daglig leder og partner i FRONT Leadership, som leverer onboarding og ledertrening til næringslivet.
Han underviser i HRM på Handelshøyskolen BI, er medforfatter av HR-boka og nettverksleder i Norges største lederutviklingsnettverk, LUN.
Nettopp fordi du ikke vet hva du kunne ha visst om ledelse. Du vet ikke at du ganske enkelt kunne blitt mer effektiv. Det er heller ingen som tipser deg om hva du konkret kan gjøre for å møte de utfordringene som kastes mot deg i din lederhverdag. Som regel har du som leder også et erfaringsbasert forhold til lederskap, etter å ha sett og blitt «utsatt for» mer eller mindre tilfeldig ledelse fra andre. Det er langt fra sikkert at dette er gode rollemodeller å etterlikne.
Ledere er helter
Egentlig er ledere blant de aller beste av oss. De har prestert og levert gjennom mange år, og ofte konkurrert seg inn i spennende lederstillinger. De har virkelig hatt det som skal til for å lykkes i sin tidligere rolle – som fagspesialist. Det er nettopp det som er hovedproblemet. Du har hatt det som skulle til for å få deg dit du er i dag, men det er uhyre sjelden at det er det samme som skal til for å lykkes fremover. Som Marshall Goldsmith sier: «What got you her, won’t get you there.» En leder skal altså gjøre noe annet enn fagspesialisten, men utfordringen er at lederne bruker for mye tid på det motsatte – oppgavene til fagspesialisten.
Men ikke superhelter
I lederrollen er ledere flest rett og slett på gyngende grunn. De fleste ledere har hverken fem års høyere leder-utdanning eller ti års relevant ledererfaring. Til tross for dette, forventes det at de skal ha «superpower» og intuitivt beherske det meste – helst fra første dag. En leder må på mange måter prestere enda bedre enn en toppidrettsutøver. Det forventes bare gull – hver eneste dag – helt uten coaching og kompetanseheving. Men inni seg, føler lederen seg mer og mer alene og kanskje også redd for at det skal avsløres at slike superhelter ikke finnes i virkeligheten.
Les også: 8 råd til ledere som skal nedbemanne
Fag versus folk
Lederne sliter med det samme over alt. I mitt aktive arbeid med ledelse og lederutvikling i mer enn 100 forskjellige virksomheter og gjennom dialog med om lag 1000 HR-direktører i Norges største nettverk for lederutviklere, opplever jeg at historien gjentar seg gang på gang. Som leder er det stor sannsynlighet for at du er langt mer opptatt av faglig tyngde og de faglige oppgavene som skal løses, enn av folk og relasjoner. Samtidig er det slik at hvis medarbeiderne som du er satt til å lede, skal prestere maksimalt og realisere sitt fulle potensiale, er det dine leder-skills som er helt avgjørende.
Genialt enkel løsning
For mange år siden hadde jeg gleden av å jobbe med Jack Welch som var CEO i GE. En dag sa han to korte setninger som endret alt.
«Before you become a leader, success is all about developing yourself. When you become a leader, success is all about developing others».
Det er oppskriften på hans suksess. Det ble også oppskriften jeg ga lederen som mente at de ansatte var blitt for flinke. Han måtte slutte med å prøve å være faglig flinkere enn sine ansatte og heller fokusere på hva han kunne gjøre for at de ansatte kunne bli enda flinkere i jobben sin. Fagspesialistene og de andre medarbeiderne trenger en leder som ser, forstår, tar hensyn til, støtter og utvikler dem for at de kan prestere mer enn de trodde var mulig. Faglige problemstillinger har de ofte større nytte av å diskutere med andre fagspesialister, enn med deg som leder, selv om du har aldri så mye kunnskap om temaet og har gjort stor suksess med det tidligere.
Enorm gevinst
Det lønner seg for arbeidsgivere å hjelpe lederne sine med å gi slipp på «gamle talenter» og fagspesialer. Det lønner seg å hjelpe lederne til å bli spesialister på ledelse av mennesker. Både trivselen og effektiviteten blant medarbeiderne går da markant opp, og det synes på bunnlinja. Lederen som virkelig tar tak i lederutfordringen som ligger i egen rolle, går en lys fremtid i møte. Alle fortjener en fantastisk leder, men de færreste har det. Det å være den fantastiske lederen vil være en takknemlig posisjon. Som leder kan du være den som gjør at medarbeiderne opplever jobben sin både meningsfull og betydningsfull.
Les også: Medarbeidersamtalen 2.0 – et farvel til det gamle forhøret
Tre enkle steg
Du er bare tre enkle steg fra å endre fokus fra fag til folk, slik at det blir varig:
Bestill et utviklingsprogram som gjør at lederne bruker minst mulig tid på å lære seg mest mulig – det er lite lønnsomt å samle ledere til lederutviklingen i skippertak på et to dagers seminar på hotell, som de bare husker deler av etterpå.
Lederutviklingen må integreres i jobbhverdagen med de nyeste teknologiske verktøyene slik at lederne utvikler seg litt hver uke – i jobben og på jobben. Det de lærer vil implenteres like godt som en ryggmargsrefleks.
For å sikre læringseffekt og kontinuerlig fremgang, er det viktig å ha et system for måling av atferdsending hos de deltagende lederne, i tillegg til kontinuerlig feedback, både fra ansatte og andre ledere, fastsetting av mål og et stadig større læringsinnhold i form av tekst, video og oppgaver.
Målet er ubevisst
De virksomhetene som gjør disse tre stegene, vil gradvis gå fra å ha ubevisst inkompetente ledere til å ha ubevisst kompetente ledere. Målet er at du som leder skal gjøre de riktige grepene, nesten uten å tenke deg om. Det skal ikke ta mer tid, men bli en god vane å være en god leder, til beste for virksomheten din, medarbeiderne og ikke minst deg selv. Alternativet er at du som leder fortsetter med å slite deg ut i en slags super-fagspesialist-rolle. Du får da medarbeidere som er mindre engasjerte, har lavere emosjonell tilknytning til jobben og som presterer dårligere enn hos konkurrenten. Som leder vil du få stadig større problemer med å tiltrekke deg, beholde og utvikle de talentene som virksomheten din trenger fremover. Dere blir en gruppe mennesker uten særlig effektiv samhandling og synergi på tvers, som jobber alt for tilfeldig. Det blir for dumt, når det skal så lite til for å bli et samkjørt team som hjelper hverandre til et felles mål og stor suksess.
