Hvordan kan en leder få frem det beste i sitt team? Det finnes ikke noe fasitsvar. Ulike situasjoner og mennesker krever forskjellige tilnærminger. Jannicke Falkenberg har delt sine erfaringer og refleksjoner på et lederutviklingsprogram i regi av Front Leadership. Les en oppsummering av det viktigste.
Av: Jannicke Falkenberg
Jannicke Falkenberg jobber med digital strategi, forretningsutvikling og innovasjon i Storebrand. Hun har gjennom sine år i Storebrand sittet i ulike lederroller og er en andre ledere ser til som en rollemodell for godt lederskap. Med Jannicke på laget «vet man at det går i orden», derfor ble hun invitert på et lederutviklingsprogram i regi av Front Leadership.
De ulike lederrollene jeg har hatt i Storebrand har utvikle meg som leder. Rollene jeg trekker frem har krevd ulik tilnærming og lederegenskaper for å lykkes.
Min første lederrolle i Storebrand var det jeg vil kalle tradisjonell. Jeg ledet folk med lik utdannings- og erfaringsbakgrunn som meg selv, vi snakket samme språk, og kunne utfordre og løfte hverandres arbeid. Jeg hadde personalansvar, fagansvar og overordnet resultatansvar. Likevel var det mye som var nytt og litt skummelt. Jeg sto litt alene i å finne ut hva lederrollen innebar, mens jeg faglig sett var på hjemmebane.
Den andre lederrollen gikk ut på å lede en stor gruppe forretningsutviklere som skulle jobbe inn i tverrfaglige team der resultater skulle leveres i et forrykende tempo. Her hadde jeg også personalansvar, men var lite involvert i den enkeltes arbeidsoppgaver fra dag til dag. Det er derfor jeg bruker metaforen boksetrener. De jeg ledet gikk i kampen alene og så ble det min oppgave å sitte i hjørnet å gi dem det de hadde behov for av meg som leder når de var ferdige eller trengte litt påfyll. Kanskje var det behov for motiverende ord, litt faglig sparring eller bidrag til å manøvrere i en organisasjon med mange og ulike interessenter. Mitt ansvar var å sikre samsvar mellom hva hver enkelt ønsket av oppgaver og utvikling, og behovet til Storebrand.
I den tredje lederrollen ledet jeg et tverrfaglig og kryssorganisatorisk team bestående av medlemmer med ulike, komplementerende kompetanser – utviklere, arkitekter, designere, rådgivere, marked og forretningsutviklere. Sammen skulle vi utforske et helt nytt innovasjonsområde i Storebrand. Her ble det viktig å dyrke frem samhandling og forståelse på tvers av ulike fagdisipliner med ulik bakgrunn, språk, verdenssyn og arbeidsmetodikk.
Når du ikke lenger er fageksperten, må du som leder være et slags multiverktøy, en Swiss Army Knife kanskje? Du må være litt saks, litt kniv og litt tannpirker – du må være ydmyk og nysgjerrig for å danne deg tilstrekkelig forståelse for å være en god sparringspartner og sette tydelige forventninger. Veldig god på alt blir man jo ikke, men da blir det blir desto viktigere å bli god på å samle alle om en felles visjon, og tydeliggjøre felles avhengigheter.
Disse tre lederrollene har på ulik måte utviklet meg og mitt syn på hva som er viktige lederegenskaper.
Interessert i lederutvikling? Les: Lederutvikling – Hvorfor er det så viktig?
Leder, individ og team er tre perspektiver som hjelper meg med å reflektere rundt lederegenskaper og lederrollen.
Lederens viktigste oppgave er å sette retning for arbeidet som skal gjøres. Det må komme helt tydelig frem hvor vi skal, hvordan vi kommer dit, og hvordan den enkelte bidrar på reisen. Fra stenhugger til katedralbygger. Som ledere er oppdraget vårt som regel ikke bare å drifte det eksisterende, noe skal endres og en forflytning skal skje. Derfor må en leder også gå foran og vise vei. Gå «i krigen» med gjengen din, og walk the talk – vær sikker på at du selv jobber og leverer slik du forventer at folkene dine jobber og leverer. Forventer du en kultur med kvalitetsfokus, respekt og åpen meningsutveksling, er det din jobb å vise hva det betyr i praksis.
Jeg mener at det finnes mye potensial i alle, og det er min jobb som leder å låse opp det potensialet. Mestring fostrer mestring, og gjennom å se og legge til rette for den enkelte, kan hver og en i teamet levere gode resultater. Et viktig punkt for å få til dette er styrkebasert ledelse. Det handler om at alle skal få utvikle og dyrke sine styrker, og at riktig person settes på riktig oppgave. Et annet viktig punkt under dette er tillit. Du må tørre å gi litt slipp og ha tillit til at alle bruker egne og hverandres styrker for å levere kvalitet sammen.
Det er en grunn til at vi jobber i team. Vi tenker jo at summen skal være større enn bestanddelene, og for at dette skal realiseres må alle forstå verdien av hverandres bidrag. Når beslutninger skal tas raskt og nærme problemet, må visjon og retning være krystallklar, og folkene dine må føle at de har støtte fra deg som leder, uten at du er involvert i alle detaljer. En lean-in kultur er absolutt å foretrekke, og klarer man å skape felles forventninger og en følelse av å stå samlet, vil fellesskapet skape en trygg base for oppgavene som utføres. Det er viktig for å skape konstruktiv meningsutveksling og for å oppnå gode resultater.
Gjennom karrieren og i forskjellige lederroller har jeg gradvis utviklet egne lederegenskaper. Jeg har prøvet og feilet, reflektert og lært, lånt, samlet og internalisert en rekke kjøreregler og fremgangsmåter som hjelper meg i lederrollen.
Vi har alle blitt ledere av ulike årsaker, og av og til må vi bli dyttet, og dytte oss selv litt, for å komme fremover. Veldig ofte er det det siste punktet – orke det – som blir avgjørende for å lykkes. Vi må holde ut og stå i stormen for å nå målene på en god måte. Dette må vi som ledere gjennom, selv om vi ikke alltid er enige i strategiske prioriteringer. Å være bevisst egen rolle og det faktum at vi representerer noe større enn oss selv er gode lederegenskaper. Som leder i Storebrand representerer jeg Storebrand.
Som leder er det ikke lengre du som skal være i solen, nå skal du legge forholdene til rette for at folkene dine skal skinne. Du er på en måte gartneren som sørger for at det vokser og gror i hagen. Målet er at teamet skal kunne levere sammen uten at du som leder styrer alt. Mestring, tillit og tydelige forventninger spiller sammen for å skape grobunn for at teamet kan levere gode resultater.
Forventninger er viktig å være tydelig på, ikke nødvendigvis i detalj på leveranser, men i forhold til hva du forventer av kvalitet og dialog. Dette inkluderer også hva ditt team forventer av deg som leder. «Fisken må på disken» som Anita Krohn Traaseth så fint sa det i et intervju. Hvis noe skurrer, er det alltid best å ta det tidlig, før «fisken» begynner å «lukte». Det er sjelden noe bare ordner seg av seg selv.
Balanse i livet er viktig for å prestere på jobb. Som ledere skal vi selvsagt ikke blande oss i privatlivet til folk, men det er viktig å være bevisst balansen. Vi driver ikke med samlebåndsproduksjon, men har kompetansemedarbeidere som skal prestere og levere over tid, og kanskje yte litt ekstra i ny og ne. Da er det viktig med jevnlig påfyll av energi. Jeg bruker deadlines som et bevisst virkemiddel for å skape fortgang i arbeidet, men balansen må være håndterlig og motiverende.
Jeg har erfart at det er enklere å skape gode relasjoner hvis du som leder byr litt på deg selv. Senker folk skuldrene, har forståelse for hverandre og kan le litt sammen, så leverer de ofte bedre. Jeg har som prinsipp at selv om dagen er full, så har jeg alltid to minutter tilgjengelig. Det er vanskeligere nå som mye skjer digitalt, men desto viktigere å gjennomføre. Jeg må også minne meg selv på at jeg har to ører og en munn. En av flere gode lederegenskaper er å lytte. Å lytte aktivt fører ofte til at folk løser utfordringer selv, noe som gir langt større effekt enn om du kommer med løsningen. Dette henger også sammen med å behandle andre slik du ønsker de skal behandle deg. Klarer man å gjennomføre dette gir det alltid best resultat. Enkelt er det ikke, og rollen kan til tider være både vanskelig og ensom, men husk å benytte alle du har rundt deg. Det finnes alltid noen du kan sparre med.
Les også: Ny i rollen – en utrolig god opplevelse
Til syvende og sist er det viktig å hele tiden ha klart for seg hvilke mål som skal nås. Det spiller ingen rolle hvor dyktig leder du er, om ikke resultatene skapes.
Heldigvis er det som regel sammenheng mellom velfungerende team, god ledelse og gode resultater – og det er få ting som er mer moro enn å sette ambisiøse mål og nå dem sammen.