Én spesiell form for lederutvikling har stor effekt på virksomheters lønnsomhet. Det var budskapet til professor Anders Dysvik, da han sammenfattet hva forskningen sier om ledelse og lederutvikling på Norges største konferanse for lederutviklere, TAKE LEAD, arrangert av FRONT Leadership i Barcode i Oslo.
Skrevet av: Hedda Kise
Forskningen er entydig; lederutvikling virker svært godt og er svært lønnsomt, hvis man tar hensyn til noen helt spesielle betingelser. Konkret hva disse er, gikk professor Anders Dysvik fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI grundig gjennom på TAKE LEAD-konferansen, og du får et sammendrag her.
Betingelser for å lykkes med lederutvikling
Lederutvikling øker lønnsomheten
– Mitt klare budskap er at riktig lederutvikling ikke bare fører til at de ansatte får det bedre, men det er også godt for omdømme av virksomheten og for bunnlinja over tid, sa Anders Dysvik, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI i sitt foredrag.
Den norske professoren er en bauta innenfor evidensbasert lederutvikling. Han har vært involvert i en rekke norske og internasjonale forskningsprosjekter på ledelse og lederutvikling, han har over seksti publikasjoner i A-rangerte internasjonale tidsskrifter og har skrevet bøker om lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser og produktiv motivasjon.
Større avkastning
Å investere i å få motiverte og lojale ansatte fører til meravkastning for selskapene, fortalte Dysvik som presenterte flere forskningsprosjekter som understøtter dette, blant annet en analyse av Great Place to Work – virksomheter.
Great Place to work er en kåring av virksomheter i ulike land, på bakgrunn av hva ledelsen gjør innenfor lederutvikling, for å styrke og ta vare på de menneskelige ressursene, i kombinasjon med en omfattende spørreundersøkelse blant de ansatte.
Professor i finans, Alex Edmans, undersøkte virksomhetene om var på lista i USA ide 27 årene mellom 1984 og 2011 – og sammenlignet dem med konkurrentene som ikke sto på lista.
De børsnoterte Great place to work – selskapene, hadde 2,3 – 3,8 prosent større avkastning per år enn sammenlignbare konkurrenter, og da er det kontrollert for en rekke tidligere avkastninger og industriegenskaper.
Enda viktigere nå
En senere replikasjonsstudie, publisert i 2021, viste at under finanskrisen ble de positive effektene for Great place to work – selskapene enda sterkere.
– Mye tyder altså på at i nedgangstider, så er jobbtilfredshet enda mer gunstig for bedriftens verdi og meravkastning, utdyper Dysvik og viser til tendensene fra pandemien.
Dysvik ledet også det store ekspert-utvalget som utarbeidet Abelia-rapporten om fremtidsrettede arbeidsgivere som kom ut i 2021. Rapporten slo fast at organisasjoner som evner å tiltrekke og beholde kompetente ansatte, har en klar tendens til å få mer produktive medarbeidere som sikrer bedriften både godt omdømme og lønnsomhet
Det som betyr noe
Men hva er det som øker jobbtilfredsheten slik at virksomhetene ikke mister talenter og nøkkelpersoner til konkurrentene?
-Leder- medarbeider -relasjon er viktig , spesielt nærmeste leder, altså ,linje-lederen kan ikke undervurderes, understreket Dysvik.
Det som betyr noe er hverdagsopplevelsen av det er å bli sett og det å bli satt pris på.
Se derfor etter de lederne som gjør det godt på leder-medarbeider-relasjon i medarbeiderundersøkelser. Det er ikke alltid at det er de lederne som fremhever seg selv og som er opptatt av å bli sett av organisasjonen, som gjør det best på leder-medarbeider-relasjon, påpekte Dysvik.
Forskning viser at forholdet til nærmeste leder, er den desidert største årsaken til at folk slutter i jobben.
Best effekt
Det som betyr aller mest for om folk blir på sin post, er det som forskerne kaller affektiv, altså følelsespreget, organisasjonsforpliktelse.
– Ledere må utvikles til å bidra til at de ansatte opplever stolthet, tilhørighet og at de er en del av enheten og avdelingen. Det viktigste er da opplevelsen av at både lederen og organisasjonen har et langsiktig perspektiv for den ansatte, samt følelsen av å bli behandlet på en rettferdig måte, sier Dysvik som peker på at en god ting som pandemien førte med seg, var at flere ledere oppdaget at de kan stole på sine ansatte.
Man bør sette tillit til den ansatte i fokus og jobbe langsiktig. Frynsegoder og høyere lønn er kortsiktige løsninger som ikke har så god effekt, tipser Dysvik.
Turnover
Trodde du at det er greit med 5 prosent årlig turnover, bør du tenke om igjen. For forskningen viser tydelig at ansatte som har turnover-tanker, jobber klart mindre effektivt og presterer dårligere på jobb.
Mange selskaper tenker at det er greit å «lufte litt» med 5 prosent årlig turnover. Forskningen viser derimot at det er svært lite lønnsomt, fordi man da får 5-10 prosent av de ansatte som underpresterer på permanent basis, advarer Dysvik.
Det lønner seg i stedet å trene opp lederne til å gjøre de riktige grepene slik at de ansatte trives i jobben og utvikler sitt fulle potensiale slik at virksomheten får utnyttet de ansattes talent.
Ikke utpek talenter
Men Anders Dysvik advarer mot det han kaller uvettig bruk av talentbegrepet.
Forskningen konkluderer med at det ikke er bra for virksomheten å utpeke noen få som talenter, for så å dyrke disse få frem.
– Det skaper gjerne urealistiske og uhensiktsmessige forventninger hos de 5-10 prosentene som blir valgt ut, samtidig som det kan bli mye forstyrrende støy hos de 90-95 prosentene som ikke blir kalt talenter, sier Dysvik om det han kaller en ekskluderende klubb.
Det beste du kan gjøre
Hvis de fleste ansatte ikke får støtte til å utvikle sitt talent og sitt fulle potensiale, er det lite lønnsomt for virksomheten. Det er enormt mye å hente på å utvikle talentet til de mange, fremfor til de få. Det beste du kan gjøre er å ha talentprogrammer beregnet for dette.
– Talentprogrammene bør være åpne. Kunnskap om programmene bør spres i virksomheten og alle må ha anledning til å søke, sier Dysvik.
De kandidatene som ikke får tilbud om en plass i et utviklingsprogram, må få klare råd fra sin leder om hva hen kan jobbe videre med for å komme i posisjon til neste runde.
Det verste du kan gjøre
Det aller verste er når det er lederne selv som utpeker talentene. Forskningen konkluderer med at det blir enda vanskeligere og enda mer urettferdig.
– Over 60 prosent av variasjonene i ledervurdert prestasjon kan forklares med om lederen liker deg eller ikke, det vil si trynefaktor, forklarer Dysvik. Også fordommer gjør at virksomheter ikke får utnyttet de ansattes fulle potensiale.
Mange 60-åringer blir diskriminert, når det er snakk om utviklingsløp og rekruttering.
– Prøv heller å tenke hvordan man kan benytte seg av den flotte erfaringen de har, på best mulig måte, råder Dysvik.
– Det eneste som er dokumentert med økende alder, er skepsis til endring, men det kan være bra, hvis grunnlaget for skepsisen er tidligere erfaringer som virksomheten kunne dratt nytte av, dersom de lyttet, utdyper Dysvik.
Riktig lederutvikling
I et samfunn der det blir stadig større og raskere forandringer, de ansatte og lederne ikke sitter på samme lokasjon og der verdens kunnskap dobles hver 12. time, er det meste blitt uoversiktlig.
Også lederutvikling kan være så mangt, så hvordan skal man gå frem for å finne frem til den riktige måten å utvikle ledernes relasjonelle ferdigheter og forretningdforståelse?
– Forskningen sier at du ikke bør velge generelle lederutviklingsprogrammer, men foreta en grundig behovsanalyse for så å skreddersy programmer, sier Dysvik. Hva er det lederne trenger for å få de ansatte til å yte bedre enn de selv trodde var mulig? Hva er det de ansatte trenger for å få mer nærhet og tilknytning til organisasjonen? Konkret hva oppleves som faktiske behov i alle ledd i organisasjonen?
– Men vær varsom med utstrakt bruk av 360, fordi slike anonyme medarbeider-undersøkelser, fungerer mindre presist når det gjelder f.eks spørsmål om karriere, lønn og administrative forhold, advarer Dysvik. 360 kan i midlertidig være nyttig for å måle utvikling.
Praktisk trening over tid
Forskningen viser at best effekt får man når det benyttes et spredt sett av læringsaktiviteter fra informasjon og undervisning til praktisk trening.
Hvis tid og ressurser er begrenset, så er praktisk hverdagstrening det aller viktigste, sier Dysvik.
Forskningen viser også at du bør velge flere sesjoner over tid, fremfor én sesjon en gang iblant.
– Be ikke ledere om å foreta egenstudier, for da er det fare for at det blir en salderingspost hos den enkelte leder i en travel arbeidshverdag, sier Dysvik.
Samtidig viser forskningen at lederutviklingsprogrammer fungerer best når man får støtte.
Les: Kronikk i Stavanger Aftenblad: Hvorfor tror vi fortsatt at fageksperter blir de beste lederne?
Ikke gå alternativt
– Det aller viktigste er å sørge for at utviklingsprogrammene som brukes er evidensbaserte og praktisk relevante, sier Dysvik og nevner at det f.eks ikke er forskningsmessig belegg for å hevde at et kurs i sensitivitetstrening med hester eller dansetrening med en pedagog på et seminar, vil gjøre lederne til bedre ledere.
Det er heller ikke forskningsmessig belegg for å hevde at slik «lederutvikling» gir økt trivsel blant de ansatte og/eller bedre økonomiske resultater for virksomheten.
Det som er bevist at virker er å øke ledernes kunnskap og forståelse av arbeidsrelaterte relasjoner mellom mennesker – og å trene på dette over tid.
Toppledelsen
Men det aller viktigste, i følge Dysvik, er at man også inkluderer forretningsmessige kunnskaper i utviklingsprogrammene, og at toppledelsen tar eierskap til lederutviklingen.
– Hvis toppledelsen går foran ved å delta selv på utviklingsprogrammer, samt snakker lederutvikling opp og på den måten signaliserer med både ord og handlinger at dette er viktig for virksomhetens suksess og en prioritet for alle, så vil virksomheten kunne oppnå svært positive trickle down effekter, sier Dysvik. Sterke signaler fra toppgruppa gir føringer for resten av organisasjonen og bidrar til enda mer effekt av lederutviklingen.
Derfor ønsker Dysvik velkommen en årlig TAKE LEAD-konferanse som en møteplass for toppledere og lederutviklere, med interessante foredrag og forskningsbaserte foredrag som er nyttige, både for toppledelsen og HR-avdelingen, til beste for fremtiden for norske virksomheter.
