«Se for deg en festtale der øverste leder omtaler medarbeideren som virksomhetens viktigste ressurs. Se for deg at den samme virksomheten, som mislykkes med forankring og gjennomføring, som mislykkes med strategiske samtaler, med Medarbeidersamtalen. Hva gjør det med relasjonen mellom leder og medarbeider når nettopp denne samtalen blir et pliktløp og relasjonen ikke klarer å utnytte potensialet i medarbeidersamtalen?»
Skrevet av Rune Semundseth, daglig leder i businessMastering
Medarbeidersamtalen er etter undertegnedes og mange andres mening, en mulighet. En mulighet til å skape tilhørighet, til å legge grunnlaget for mestring og til å skape mening. Hva er da grunnen til at samtalen ofte bærer mer preg av et pliktløp, enn en enestående mulighet til å utvikle talenter, rett kompetanse og bygge nære og gjensidig relasjoner? Og hva er grunnen til at samtalene sjelden eller i liten grad følges opp? Finnes det metoder og «beste praksis» som kan bidra til at denne samtalen virker stimulerende på både leder og medarbeider og at disse holder seg til planen?
6 HOVEDHENSIKTER MED MEDARBEIDERSAMTALEN
- Avstemme forrige samtales tiltakspunkter med det som er utført eller ikke utført (skape effekt og etterrettelighet)
- Avstemme hvilke temaer og effekter som er viktigst å sette fokus på (avklare innhold og temaer)
- Avdekke gap mellom nåsituasjon og ønsket situasjon og skissere mål- og fremtidsbilder innenfor de valgte temaer (analysere vekstmuligheter)
- Utvikle samarbeidet mellom leder og medarbeider samt medarbeiders forhold til kolleger og kunder (relasjoner og arbeidsmiljø)
- Forstå hvilke ferdigheter, evner og mandat/myndighet som tilhører arbeidssituasjonen (rolleforståelse og rolleklarhet).
- Kartlegge opplærings- og utviklingsbehov, og skape bevisst ferdighetsutvikling basert på tydelige planer (med frister) for veien videre (kompetanseutvikling)
Det er slett ikke alltid medarbeidersamtalen lever opp til intensjonene. Medarbeidersamtalen er trolig det mest forsømte leder-instrumentet, eller verktøy, i norsk arbeidsliv. Vi i businessmastering-teamet erkjenner denne utfordringen og jobber kontinuerlig med å styrke effekten av dette verktøyet i mer enn 300 norske virksomheter, små og store. Hver eneste en av disse virksomhetene hadde i utgangspunktet implementert dette arbeidet med fundamentale feil eller mangler. De vanligste feilene kan knyttes til manglende forankring eller forståelse.
Les også: Mangfoldsledelse – den moderne lederen
Problem 1: Manglende forankring og forståelse
Ledelse handler om å skape oppslutning. Ledelse handler om å skape mening. Ledelse handler om å angi retning. Når leder og medarbeider deler lederskapet (medarbeiderskap), er lederskapet på sitt sterkeste. Kvaliteten i dette arbeidet er åpenbart høyest varierende, men det er i de grunnleggende fasene av dette arbeidet – forankring og forståelse – og i oppfølgingen, at det syndes mest.
De fleste ledergrupper som undertegnede hittil har jobbet med, har det til felles at de ikke har skapt dette instrumentet sammen. Lederen hadde enten funnet et skjema på nett eller fått et utlevert fra sin HR-avdeling. Begge deler er grunnleggende uheldig og en dårlig start på et så viktig arbeid.
Løsning:
Det er et lederansvar å legge forholdene til rette for vellykket gjennomføring av medarbeidersamtaler, og det er essensielt at medarbeiderne involveres i planleggingen av selve samtalen. På denne måten vil også medarbeideren som likeverdig part, kunne påvirke hva samtalen skal handle om. Det er en god start om hele ledergruppen etablerer en felles plattform f.eks. ved å lese refleksjonsboken «Medarbeidersamtalen 2.0» og videre møtes i en workshop med hensikt å definere et nytt og effektivt opplegg for medarbeidersamtalen. Å kunne gjennomføre en MAT-prat, en prat med fokus på de 3 drivende faktorene i indre motivasjon, Mestring, Autonomi og Tillit, er et absolutt must. En meny med gode spørsmål er også et godt utgangspunkt, uten å følge maler eller skjemaer slavisk selvsagt. Hvilke spørsmål er viktigst hos oss? Hvilke spørsmål er viktigst i vår relasjon? Ledelse handler om å forstå kontekst. Her trengs åpenbart faglig og prosessuell påfyll!
Problem 2: Manglende trygghet og mestring
For å kunne vokse og utvikle oss, trenger vi næring og trening. Mange ledere er ukomfortable med å by på seg selv eller ta imot og dele egne følelser i lederrollen. Vi vokser imidlertid i begrenset grad i den berømte komfortsonen. Vi vokser i vekstsonen! Konsekvensene av for lite trening i å mestre nære relasjoner og en åpen og ærlig dialog, er at noen av de største gledene og effektene av eget lederskapet, uteblir. Åpen dialog, gjensidig tillit og gjensidig anerkjennelse kan bidra til økt trygghet og signifikant bedre prestasjoner og resultater. Ved utilstrekkelig trening i rollen som «den nære leder», vil man som leder kunne gå glipp av de fremste kilder til læring og forbedringer. Kilder og løsninger du vil kunne finne i tett samspill med medarbeideren din – om du interesserer deg i denne og om setter av tid til å lede.
Løsning: Tid for nærhet og tydelighet
Evne til nærhet og åpenhet kan utvikles. Kommunikasjon kan forbedres ved ulike former for øvelser/workshops. Vi vet f.eks. at 5. divisjonslag i Fotball-Norge trener 3–4 ganger i uken. Sett i lys av dette er det vel på sin plass med noen få treningsøkter i året innenfor et så sentralt felt som Medarbeidersamtaler? Økt læring og bedre prestasjoner i medarbeidersamtalene vil oppnås når ledere trenes i å stille åpne spørsmål, lytte på en aktiv og inkluderende måte og dele det man har på hjertet – i fortrolighet og gjensidig tillit. Med stadig bedre ferdigheter og evner til god dialog, vil lederen i større grad være på bølgelengde med medarbeideren.
Problem 3: Manglende kontroll på hva som gjenstår av avtalte mål og tiltak
Tenk deg at du er en leder/mellomleder og at du har 7–15 medarbeidere som rapporterer til deg. Se videre for deg at du har 5–10 tiltak per medarbeider som skal følges opp og realiseres innen hvert tiltaks frist. Hvordan vet du som leder at du har oversikten? Hvordan vil du som leder fortløpende kunne ha oversikt per medarbeider over hvilke tiltak som er i prosess, hvilke som gjenstår eller hvilke som er forfalt? Kort sagt være ajour og holde dine forpliktelser? De spesifikke tiltak og planer som leder og medarbeider blir enige om må følges opp, ellers vil effekten av samtalen kunne bli netto negativ, selv om samtalen isolert sett er god. Økt læring og bedre prestasjoner innen verktøyet medarbeidersamtaler krever tillitsfull, åpen, nær dialog – gjerne utenfor komfortsonen eller i vekstsonen.
Løsning: Ny teknologi kan gi større kontroll og økt mestring
Hvem hadde vel trodd at internettbanker skulle bli det dominerende verktøy for privatpersoners betaling av regninger for 11–12 år siden? Eller at kompisbetaling foregår med et VIPS? Ny teknologi kan også bidra til at både ledere og medarbeidere får oversikt over hvilke tiltak som skal følges opp og når. Dette fordrer at Medarbeidersamtalen konkretiseres i tiltak og tidsfrister og at disse legges inn i en digital løsning, gjerne en web-skjematur der leder og medarbeider er sikret felles tilgang. Skjematuren bør konstrueres med utgangspunkt i virksomhetens behov, og ikke i softwareleverandørers rigide funksjoner og rutiner. Når web-skjematuren lages med tanke på brukervennlighet og at alle medarbeidere skal kunne bruke verktøyet (brukervennlighet/enkelhet), vil man enklere kunne oppnå en kollektiv gevinst. Tenker man Lean vil de fleste henge med. Både ledere og medarbeidere vil i en slik situasjon ha kontroll over tiltakspunkter og restansepunkter – og på denne måten nærmest sikre at disse samtalene endelig blir fulgt opp på en god måte. Medarbeider må kunne klare å følge opp seg selv i stor grad, med lederen som sekundant eller coach. Alternativet er mindre kontroll og svakere oppfølging, slik det har det vært i så altfor mange år. Struktur og kultur henger sammen. Å skape ønsket kultur uten struktur synes fåfengt. I dag utvikles det mange muligheter og praktiske redskaper for å kunne lykkes med helt grunnleggende lederoppgaver. En slik innovativ kobling av strukturkapital og humankapital, er gjensidig styrkende og vil kunne bidra til at samtaler og tiltak kontinuerlig og enkelt blir fulgt opp. På tide!
Les også: Hvorfor lederutvikling er så viktig.
En løsning til for å sikre oppfølging: La medarbeidere skrive referatet selv!
Når medarbeideren selv skriver referatet, oppstår minst tre ting:
- Medarbeideren vil få et dypere eierskap til de mål og tiltak som skal gjennomføres, som et resultat av samtalen – større gjennomføringskraft.
- Tid som ressurs. Lederen får frigjort tid slik at han/hun bedre lykkes med sekunderingen av medarbeideren.
- Klokere ansvarliggjøring. En medarbeider som har dypere kjennskap til egne utfordringer og ønskede utviklingsområder, vil i større grad utnytte denne kunnskapen når han/hun blir myndiggjort og ansvarliggjort – kvaliteten i både samtale og referat vil bedres.
Konklusjon
Å forstå hvorfor egen virksomhet skal gjennomføre medarbeidersamtaler er en helt grunnleggende start på arbeidet. Ledergruppen må etablere en prosess som involverer medarbeideren – det heter jo tross alt Medarbeidersamtalen og ikke Ledersamtalen!
Gode samtaler preget av trygghet, ærlighet, åpenhet, interesse/nysgjerrighet og god innlevelse – kombinert med ny teknologi som hjelper oss til å realisere mål og tiltak – vil føre til at vi utnytter de potensialene som medarbeidersamtalen vitterlig tilbyr.
Når definerte utviklingsmål, arbeidsmål og skisserte tiltak følges opp, og vi lærer av hverandre – i samtaler preget av nærhet og likeverd – vil dette være et svært godt verktøy i utviklingen av både leder og for medarbeider. Men det krever altså en tanke bak – en visshet om hva man skal ha ut av arbeidet, og hvordan vi sikrer en forankring både i medarbeiderens behov og virksomhetens strategi og setter de menneskelige ressurser i virksomhetens sentrum.
