I denne saken setter organisasjonspsykolog og PhD student v/ BI, Claus H. Jebsen fokus på hva som gjør samhandling krevende. Han peker også på hva du som leder kan gjøre for å styrke samhandling på tvers av funksjoner, enheter og organisasjoner.
Før vi går inn i teksten, reflekter for din egen del over følgende:
-
Hvilken større oppgave er du ansvarlig for, eventuell bidragsyter til å få løst?
-
Hvilke andre aktører, eksempelvis roller og funksjoner, er det som er involvert i å løse denne oppgaven og som bidrar inn i arbeidsprosessen?
-
Hva opplever du er samhandlingskvaliteten mellom de ulike aktørene?
Alle ønsker god samhandling. Den dominerende tankegangen er at det er noe man har – eller burde hatt – men som kan bli ødelagt eller svekket på grunn av noe som skjer – eller som ikke skjer og som burde ha skjedd. Dette forsterkes av at vi i daglige tale snakker om samhandling som personlige egenskaper, «ta kontakt med Anne, hun er god å samarbeide med, men Heidi må du holde deg unna.» Personlige egenskaper skal ikke utelukkes – og hver og en av oss kan med fordel underkastes ransakelsens lys med tanke på hvordan vi skaper lyst hos andre til å samarbeide med en. For mange av oss er dette en livslang læringsreise, og den som tror at man er ferdig med å utvikle seg er i det minste ferdig.
Mitt utgangspunkt er at samhandlingskompetanse krever aktivt, målrettet og tidvis systematisk fokus. Et rammeverk for oppgaver som er avhengig av flere bidragsytere kan hentes fra teori og praksisfeltet Relasjonell Koordinering utviklet av Jody H. Gittell basert på forskning i flyindustrien, helse, BAE, finans mv.
Ta utgangspunkt i de tre punktene over og reflekter over følgende:
-
I hvilken grad har de ulike aktørene felles mål med å løse oppgaven?
Som oftest har de ulike aktørene egne mål (submål). Det blir et problem når målsetningene konkurrerer eller det ikke skapes samsvar i de ulike innsatsene. Eksempel; byr bruktbilsjefen hos en bilforhandler for lavt for din gamle bil og/eller nybilsjefen hos samme forhandler ikke gir gode nok rabatter, vil bilforhandleren i tillegg kunne miste deg som kunde på ettermarkedet. -
I hvilken grad dere deler kompetanse?
Større arbeidsoppgaver deles ofte opp i mindre oppgaver som løses av spesialister på sine områder. Det skaper ofte en «silofisering» av kompetanse der vi ikke lenger vet hva den andre trenger av informasjon for å bidra til oppgaveløsningen. -
I hvilken grad utøves det gjensidig respekt for de ulike bidragene?
Alle organisasjoner preges av indre statusforskjeller. Det er en ærlig sak at noen er vanskeligere eller dyrere å erstatte enn andre. Ofte får dette konsekvenser for eksempel for hvem det lyttes til eller hvem som anerkjennes for bidrag. Der oppgaven er avhengig av ALLES bidrag må alle bidrag anerkjennes; Uten portør på sykehuset vil kirurgen ikke ha pasient å operere. Uten sekretæren på plass blir det rot i systemene. -
Det er ikke et mål å ha flere møter enn nødvendig, men har du hyppig nok kontakt med de som inngår i oppgaveløsningen til å ha (etablert) en relasjon?
Du har gjerne erfart at det er lettere å kontakte en du har truffet før enn en som bare er et navn. Mye samhandling, særlig på tvers, foregår med roller og funksjoner man ikke kjenner. Jeg tar ikke til orde for at man må bli privat eller personlig, men å evne å etablere relasjoner som kan bidra til å løse en felles oppgave er – naturlig nok – avgjørende for oppgaveløsningen. -
Når det utveksles informasjon i samhandlingsprosesser, må den være presis.
En vesentlig informasjon som ofte utelates i kommunikasjon er HVORFOR informasjonen er viktig. En økt begrunnelse for informasjon hjelper mottaker å forstå innholdet og intensjonen, og informasjonen oppfattes mer presist, dvs. slik du ønsker at den skal oppfattes. -
Når det utveksles informasjon i samhandlingsprosesser, må det gjøres i rett tid.
Informasjon som kommer for tidlig eller for sent kan i mindre grad nyttiggjøres. I samhandlingsprosesser må det derfor avklares når man trenger å kommunisere/informere om hva. -
Har du en problemløsende kommunikasjonen klandrende.
Selv om noen andre kan ha skyld for det som oppstår av vanskeligheter, plunder og heft, er det av vesentlig betydning at vi står sammen om å finne løsningen. Dette er kanskje først og fremst et holdningsspørsmål; skal den skyldige bære børen eller skal jeg bidra til løsning?
Gittell fant at høy skåre på disse 7 dimensjoner gir økt kvalitet, effektivitet, kunde- og medarbeidertilfredshet. Det er mulig å kartlegge kvaliteten i de ulike relasjonene på hver av disse dimensjonene, enten ved hjelp av digitalt verktøy eller som en kvalitativ prosess.
Skal du lede eller bidra til samhandling med flere aktører, krever det at du også bryr deg med aktørrelasjoner du ikke har eksplisitt ansvar for. Dette kaller jeg å ta 100% ansvar.
