Stine Melfald (49) fra Skien har et svennebrev i kjole- og draktsøm. Men lederutvikling og interessen for mennesker, har alltid gått som en rød tråd gjennom karrieren hennes.
Av Rita Tvede Bartolomei
– Egentlig har jeg alltid jobbet ganske kreativt og menneskerelatert, og jeg har alltid brent for god ledelse. Å satse på ledelse er en viktig investering i fremtiden til et foretak. For dårlig ledelse skaper så mange, negative ringvirkninger: Høy turnover, høyt sykefravær, mindre motivasjon, lite engasjement og mye frustrasjon blant ansatte. Investering i riktig lederutvikling, gir gode ledere som kan forvalte de menneskelige ressursene bedre. Det gir mer lyst og giv til å dra sammen, sier Stine Melfald.
I november ble hun fast ansatt som lederutvikler på fulltid for FRONT Leadership, etter flere år som frilanskonsulent for dem.
Kreativiteten kommer godt med som lederutvikler
Hvorfor Stine i sin tid valgte kjole- og draktsøm på videregående skole, er hun faktisk ikke helt sikker på. Men det hadde et utspring i en kreativ personlighet, og et ønske om å skape, forteller lederutvikleren.
– Fra jeg var veldig liten, både tegnet jeg mye, og sydde klær til alle dukkene mine. Svennebrevet var nok et resultat av at jeg ønsket å lære et håndverk fullt ut, og samtidig være kreativ og kunstnerisk, sier hun.
Men har det vært en fordel for henne (som leder og lederutvikler) å ha en kreativ håndverksbakgrunn?
– Gjennom alle rollene jeg har hatt i yrkeslivet, så har kreativitet vært en fordel tenker jeg. Når du er glad i å tenke utenfor boksen, tilføres andre, nyttige perspektiver. Da utfordrer jeg nok også den tradisjonelle tenkemåten, sier hun.
Kreativitet henger sterkt sammen med nysgjerrighet og utforskertrang: Det samme gjelder for Stine.
– Nysgjerrigheten har jeg alltid i meg. For jeg er opptatt av hvordan jeg kan skape og utvikle et program som er stimulerende, utfordrende og gir læring. Samtidig som jeg bygger opp en lederutvikling med en rød tråd, der detaljene og helheten er viktig, sier hun.
Ble leder i retailbransjen som 22-åring
Svennebrevet i kjole- og draktsøm, ledet henne videre inn i retailbransjen. For Varnergruppen, Voice-kjeden, IKEA og Specsavers. For disse selskapene jobbet hun med alt fra innkjøp og produktutvikling, til konseptutvikling og optimalisering av kundereisen. Innen retail fikk hun også tidlig erfaring med å være leder.
– Min første lederstilling fikk jeg som 22-åring, og jeg jobbet operasjonelt i flere år. Derfor fikk jeg raskt en interesse for å bygge positive relasjoner, finne ut av hvem mine medarbeidere var, hva de var gode på og bygge gode team. Det å oppnå andres fulle potensial gjennom god ledelse, sier hun.
Som leder arbeidet hun mye med intern læring og utvikling: Med å avdekke hva organisasjonen kunne gjøre for å bli bedre på ledelse, og hva ansatte trengte for å trives på jobb.
– Slik fikk jeg et nyttig innblikk i to verdener: Hva det vil si å være en leder som tenker drift, resultater, salg og vekst. Men også hvordan du jobber med mennesker, for at de skal nå målene til bedriften. Det er en kombinasjon som innimellom kan være ganske krevende for en leder, forteller hun.
Fikk hjelp av et nystartet gründerfirma
Gjennom jobben i Specsavers, kom hun i 2016 i kontakt med Mats Kristensen og Stian Jensvoll, og deres ganske nystartede lederutviklingsfirma: Leadership Weekly (FRONT Leadership).
– Akkurat da arbeidet jeg med å sy sammen flere lederutviklingskurs for min daværende arbeidsgiver, og jeg trengte en co-pilot på et prosjekt om lederutvikling, sier hun.
Etter det vellykkede samarbeidet med Leadership Weekly (FRONT Leadership), begynte en ny karriereball å rulle for Stine Melfald. Nå ønsket hun å arbeide fulltid med ledelse og lederutvikling, men som selvstendig næringsdrivende konsulent.
– Jeg ville gjerne utfordre markedet på hvordan de så på lederutvikling. Bransjen trenger også flere kvinnelige lederutviklere, med lang erfaring fra operasjonell drift. Samtidig hadde jeg fått klar beskjed fra Mats og Stian, at om jeg ønsket å starte for meg selv, så trengte de konsulenter, sier hun.
FRONT-metoden overbeviste henne
I de nesten 5 årene hun har arbeidet med FRONT Leadership, har Stine hatt lederutviklingsansvar for noen av deres største kunder: Mester Grønn, SATS, Amedia, Elektroimportøren og Fürst. Samarbeidet har fungert så bra, at FRONT innså det var på tide å få Stine helintegrert i selskapet:
– Mats og Stian brukte noen intense runder på å overtale meg til å gå tilbake til å bli fast ansatt i en bedrift, sier hun og ler.
Så tilføyer hun:
– Men jeg bestemte meg for å takke ja til tilbudet. Det er fordi jeg virkelig står inne for måten FRONT jobber på med programmer for lederutvikling, sier Stine.
Kort oppsummert så satser FRONT Leadership på lederutvikling der ledere og lederutviklere møtes jevnlig og over lang tid. Der de trener jevnt og trutt på helt spesifikke adferder og egenskaper: Ikke minst i hverdagen med sine ansatte.
– Jeg har stor tro på metodikken, for jeg ser at det fungerer veldig godt. Vi har et fast opplegg, som er grunnmuren i programmet. I tillegg så tilpasses og skreddersys ledertreningen til hver enkelt leder og bedrift, sier hun.
Som lederutvikler er Stine opptatt av å bli med på utviklingsreisen sammen med lederne. Og hun gleder seg sammen med dem:
– Det er så moro å se lederne vokse. Det gir meg glede og energi. Uavhengig om jeg jobber med ledere som føler seg usikre på lederrollen, eller med dem som sliter med utfordringer i lederrollen. Jeg er opptatt av å være med på å støtte, veilede og utfordre, slik at de føler seg tryggere, og opplever større mestring i lederrollen, sier hun engasjert.
Emosjonell kompetanse er noe av det viktigste
Stine sier at emosjonell kompetanse, er en av de viktigste lederegenskapene. Uten tvil. Skapes emosjonell trygghet, da blomstrer ikke kun de ansatte. Bieffekten er at foretaket blomstrer.
– En emosjonell kompetent leder har lyst til å kjenne sine medarbeidere. Slike ledere forstår bedre hvorfor og hvordan ansatte agerer. De evner å variere sin lederstil, slik at lederskapet tilpasses hver enkelt ansatt. Det er ikke alltid enkelt å få til, det må øves på, og lederen må sette av tid til sine ansatte, forklarer Stine Melfald.
Men godt lederskap er ikke bare avhengig av forståelse av andre. En god leder må faktisk også klare å utøve selvrefleksjon, forklarer hun.
– Mye utvikling har allerede skjedd hos en leder som ønsker å forstå seg selv bedre. En leder som vil finne ut av hva som trigger, og hvorfor personen håndterer visse situasjoner på en viss måte. For du lærer ikke kun av erfaring, men ved å også reflektere over den, sier hun.
Kan alle bli gode ledere?
Men er det virkelig slik at alle kan bli gode ledere? Stine påpeker at det er viktig å skille mellom «god på fag», og «god på ledelse».
– Ofte blir en person bare plassert i en lederrolle, uten kompetanse eller erfaring med lederskap. Det er litt urettferdig mot lederen, spesielt når de ikke gis verktøyene for å lykkes. Kanskje er de ikke en gang motiverte til å bli ledere. Fagekspertise, er likevel ikke det samme som lederekspertise, hun.
Hun er likevel overbevist om at alle kan bli bedre på å lede: Ved å trene på lederrollen, og få en godt tilpasset verktøykasse.
– Men så er det også slik at ikke alle ønsker, eller passer inn i en lederrolle. Derfor har organisasjoner et stort ansvar med å plassere de riktige menneskene i rollen som ledere. Ikke minst må de gis forutsetningene for å lykkes, sier hun.
Stine Melfald er utrolig glad i, og nysgjerrig på mennesker. Det er rett og slett en egenskap du må ha som lederutvikler. Det samme gjelder for gode ledere.
– Det er som jeg sier til lederne mine: Du må ha som utgangspunkt at du liker mennesker. Er du i tillegg fleksibel og åpen for forskjeller, så vil du få til mye bra, sier hun.
