Trond Vinje er Chief Human Resources Officer i det nylige sammenslåtte selskapet TietoEVRY. Han har lenge hatt et forhold til begge selskapene, både som kunde og konkurrent i tidligere stillinger. Det har gitt han en god forutsetning for å også se selskapet fra utsiden. Transformativ HR er han glødende opptatt av og endringsprosesser er han godt kjent med. Med en lang og variert karriere bak seg, deler Vinje sine erfaringer med Leadership Weekly.
Hva har høyest prioritet for HR hos dere i tiden fremover, og hvordan angriper dere dette?
Etter den formelle sammenslåingen av EVRY og Tieto er vi naturlig nok svært opptatt med å integrere de to selskapene til ett samlet nytt selskap. Med en ambisjon om ikke å bare plukke det beste fra de to, men også å søke utenfor selskapet når dette er hensiktsmessig, er det en utfordrende og spennende prosess. Vi har satt en helt ny organisasjon med 1100 nye ledere og en ny strategi -og operasjonsmodell. Alt av prosesser, systemer, digitale løsninger og incentivmodeller skal harmoniseres, det skal settes nye lederprinsipper og det er viktig å etablere en ny kultur i det samlede selskapet. For oss som liker å arbeide med transformativt HR er det utrolig spennende å være en del av dette. Vi lærer hele tiden og har en klar ambisjon med det arbeidet vi gjør; vi skal utvikle et ledende selskap som skal bli en enda bedre partner for kundene i deres digitaliseringsreise. Med en så omfattende endringsagenda blir det viktig med god programstyring og endringsledelse. Det er kritisk å fokusere på hva vi skal oppnå og aldri miste fokus på hvilken virksomhet vi ønsker skape. At vi i tillegg går igjennom COVID-19 gjør dette naturlig nok arbeidet ekstra krevende, men jeg opplever at dette er noe som håndteres godt.
Hva er dine viktigste ambisjoner for utvikling hos dere?
Vi arbeider med komplekse tjenester og løsninger i en global industri med stor omstillingshastighet. Det er en forutsetning for å overleve at vi har en læringskultur hvor vi er rustet til å ta del i den raske utviklingen på IT og teknologiområdet. Situasjonen i markedene våre forutsetter at vi er raske med å tilpasse oss, være i forkant av – og at vi kan drive denne utviklingen sammen med kundene våre. Dette ser vi i mange situasjoner der vi som pådrivere utforsker hvordan teknologi kan forbedre kundenes forretningsmodell og konkurransesituasjon. Et av veldig mange eksempler på dette er hvordan vi sammen med en stor virksomhet innen logistikk etablerer en helt ny måte å operere på ved hjelp av sensorteknologi.
En grunnleggende forutsetning for å lykkes med dette er å anerkjenne at glasset alltid er halvfullt. Det å ha en sterk drivkraft for utvikling, både hos hver enkelt av oss og som virksomhet, må være en del vårt DNA. Som ledere skal vi naturlig nok legge strategiske prioriteringer og retninger, men også sørge for at selskapet har en infrastruktur for utvikling for den enkelte. Her er det viktige å skape gode læringsarenaer i de ulike prosjektene og teamene, og å arbeide for en stor intern mobilitet. Utvikling skjer ofte utenfor komfortsonen, og eksponering av ulike oppgaver kombinert med en god tilbakemeldingskultur gir over tid god læring og utvikling.
Hva har du gjort for å videreutvikle egen kompetanse?
Noe av det mest kompetansegivende jeg har gjort er faktisk å bytte jobb. Jeg har hatt ulike roller i ganske ulike virksomheter, selv om jeg også har stor sans for å gjøre ulike oppgaver internt i virksomhetene. Det å eksponere seg for variasjonen i utfordringene man møter tror jeg bidrar til kontinuerlig læring. Den første halvdelen av yrkeslivet mitt har jeg arbeidet med andre ting enn HR, blant annet som konsulent og med program- og prosjektledelse. Jeg tror at en slik mobilitet og erfaring kan gjøre oss bedre både som ledere og HR profesjonelle. Det er min erfaring at det gir en god tverrfaglig kompetanse og en bedre forståelse av hvordan forretningen virker. Ellers er jeg opptatt av å lære av kollegaer. Alle rundt meg er dyktigere på ett eller annet område, og det er både naturlig for meg og inspirerende å bruke nettverket i min egen utvikling.
Hva er den viktigste erfaringen du har gjort deg det siste året?
Jeg må innrømme at jeg har blitt slått av kompleksiteten av å slå sammen to så store virksomheter som det Tieto og EVRY var. Det å etablere et selskap med 24 000 medarbeidere av to tidligere konkurrenter er krevende. Samtidig som vi naturlig nok har fokus på alt det strategiske og operasjonelle, slår det meg hvor sant uttrykket at «kultur trumfer alt annet» er riktig. Samtidig har jeg sett hvor stor betydningen av ledelse er, og ikke minst åpen og transparent kommunikasjon er, i slike krevende perioder.
Hvem er det som imponerer deg og hvorfor?
Vi er alle i dag heldigvis opptatt av mangfold i alle dimensjoner. Noe av det som imponerer meg mest er hvordan nyutdannede og de med lenger fartstid i selskapet på veldig mange måter utfyller hverandre. Som stor virksomhet med lang historikk har vi mange generasjoner som samarbeider på tvers av både landegrenser og organisasjonsenheter. Når den nye teknologikunnskapen og energien fra de unge kombineres med en dyp innsikt i ulike industrier og kundegrupper som representeres av seniorer resulterer det ofte i svært godt fungerende og kompetente team. Å se den dynamikken imponerer meg.
