Vi er vel alle enige om at god ledelse innebærer å motivere andre til å gjøre sitt beste. Men skal vi kunne klare det, må vi vinne tillit og respekt, og vite hva slags ledelse som motiverer. I et arbeidsmarked hvor fremtidens medarbeidere kanskje like ofte kommer fra Asia eller Midt-Østen som fra Bærum, Bergen eller Berlevåg, vil ledelse nødvendigvis kreve brede kunnskaper og fleksibilitet, fremfor «fasitsvar for god ledelse». Det vil kreves kulturell innsikt, og først og fremst at vi ikke tror at vår egen stil er det «normale, riktige og naturlige». Logikk er ikke logisk overalt, og «common sense» er hverken «common» eller «make sense» for alle. Så vil du ha rett – eller vil du ha resultater?
Marit Imeland Gjesme
Har en lang, utenlands-basert ledelses- og HR-karriere bak seg, som Global Head L&D for ca.70 land i det opprinnelig norske Nycomed. Med firmaet CultureCatch arbeider hun nå globalt med kurs og foredrag for internasjonale firmaer og FN, om bedret effektivitet i multikulturelt samarbeid og ledelse. Brobygging både internt og eksternt mellom asiatiske, arabiske og vestlige forretningskulturer, samt integrasjonsstøtte ved flernasjonale oppkjøp, er blant hennes ekspertområder.
Utfordringer ved ledelse i internasjonalt arbeidsliv
Nylig spurte jeg en gruppe ledere innledningsvis i en workshop om hva som var deres utfordringer ved å ha lederansvar i andre land eller for team-medlemmer fra andre kulturer. Gruppen, på omtrent 50 ledere fra 12 ulike land verden over, eksploderte i engasjement og svar, som det alltid gjør når dette stikkes hull på: «Misforstått kommunikasjon!», «Motivasjon virker ikke!», «Jeg får ingen ærlige svar», «Jeg kan ikke stole på dem», og «De vil ikke ta individuelt ansvar» versus «De vil ta hele ansvaret og æren selv».
Her var det både nordmenn, amerikanere, tyskere, indere, japanere, arabere og finner. Med helt ulike meninger om hva godt lederskap er og hva de reagerte negativt på fra sine medarbeidere. Det som fungerte godt for noen, fungerte slett ikke for andre. Når de fikk forklaringer på hva oppførselen uttrykker i de ulike kulturer, forsvant frustrasjonene. Men hvordan skal vi vite at alt har en «lokal logikk», om vi ikke har lært det?
I kartlegginger av det interkulturelle feltet har vi funnet at de viktigste forskjellene, frustrasjonene og misforståelsene i arbeidsliv og ledelse ofte kan spores til verdikonflikter. I vektleggingen av ærlighet vs lojalitet, direkte kommunikasjon vs indirekte og diplomatisk, fakta vs følelser og menneskelige hensyn, produktfokus vs relasjonsfokus og individ vs gruppefokus blir konsekvensene helt forskjellige. Ulike syn på hierarki og roller gjør det ikke enklere. Lærer man seg den spesielle og unike «cocktailen» hos de kulturer man skal lede eller samarbeide med, er svært mye vunnet på ledelsesfronten.
Les også: Hvordan få samarbeidet til å fungere godt mellom ekstern og intern lederutvikling?
Viktigheten av kultur
Men er kultur virkelig så viktig at det har effekt på bunnlinjen? Forskning har påvist at et flertall av flerkulturelle teams dessverre ofte er svært ineffektive, konfliktfylte, og i snitt leverer dårligere enn monokulturelle team. Samtidig er også de flerkulturelle teamene i visse tilfeller stjerneteam som kan konkurrere ut hvem som helst når de virkelig klarer å nyttiggjøre seg ulikhetene. Ved en undersøkelse av hva dette prestasjonsgapet kunne bunne i fant man at det som skilte de topp-presterende fra de ineffektive, var at de førstnevnte hadde kulturelt kompetente ledere som umiddelbart investerte i kulturforståelse for teamet! Samarbeidet hos de lavt-presterende hvor kultur ble neglisjert strandet på misforståelser og manglende felles «kjøreregler», mens dette ble adressert fra start hos de beste teamene. I tillegg finner vi både i Harvard Business Review og The Economist at firmaoppkjøp og integrasjoner i 70-80% av tilfellene mislykkes finansielt og trivselsmessig i så lenge som 5-7 år, og at hovedgrunnen til dette bunner i at kulturelle forskjeller ikke tas alvorlig og håndteres. Samtidig viste Center for Creative Leadership nylig i en studie at 86% av erfarne toppledere mener at ledelse på tvers av kulturer er en kritisk kompetanse, som likevel kun 7% av dem uttrykte at de mestret. Dette uttrykker et enormt behov og potensiale. Er det ikke et tankekors at mye av lederutvikling fortsatt øver inn «hvordan» holde vanskelige samtaler, motivere, gi tilbakemelding, bruke blikkontakt – eksemplene er talløse – når de potensielle mottakerne ofte vil være fra kulturer hvor det motsatte «hvordan» er riktig? Her er et marked gull verd for målrettet lederutvikling.
Ledelse er en nøkkelkompetanse som aldri går ut på dato, – men kanskje har mye av det tradisjonelle innholdet gjort det? Synet på hva som er god ledelse har alltid blitt formet i og av en kulturell kontekst, og hvor vidtrekkende er denne konteksten? I en verden hvor det globale arbeidsmarkedet stadig «krymper», blir bred og fleksibel ledelsesinnsikt og kulturkompetanse stadig mer kritisk og etterspurt. Dette kan vise seg å være 2020’s viktigste suksessfaktor. Lykkes man – og det kreves atskillig mer enn intuisjon for å forstå andres verdier og forretningskulturer – ja, da øker man drastisk muligheten for å nå uante resultater. Eller for å si det på denne måten: Selvsagt kan man bli suksessrik i internasjonale og flerkulturelle lederroller – eller man kan ta en Frank Sinatra og insistere på å fortsette å «gjøre det på sin egen måte»!
