Fem råd for lønnsom lederutvikling

Les også: Hvordan gjøre bærekraft lønnsomt?

Nortura har sammen med Handelshøyskolen BI utviklet et kompetanseprogram innen ledelse, innovasjon og kontinuerlig forbedring. Programmet er utformet som en læringsreise med syv moduler med en tverrfaglig tilnærming. Hovedmålet med programmet var å få ansatte i Nortura til å gjennomføre selskapets strategi i sitt daglige arbeid. Espen Skaldehaug, førstelektor ved Handelshøyskolen BI har vært faglig ansvarlig.

De ansatte i Nortura fikk brynt seg på reelle innovasjons- og eller forbedringsprosjekt gjennom programmet. Deltakerne skulle ta i bruk forskningsbasert teori og praksis for å løse utfordringer i virksomheten og presentere sine løsningsforslag for toppledelsen. Den enkelte ansattes individuelle utvikling og trening ble dermed en integrert del av prosjekter som skaper verdier for selskapet.

Nortura investerte til sammen 12 millioner kroner i programmet over tre år.  Dette resulterte i prosjekter med kalkulert netto nåverdi på over 300 millioner kroner, altså vel 25 ganger investeringen. Flere prosjekter er allerede implementert. Et prosjekt alene har gitt selskapet en realisert verdi på 13 millioner kroner i året. I tillegg kommer individuell kompetanseheving og kulturendring som bonus.

EFMD – The Management Development Network kåret i 2017 dette lederprogrammet til et av de beste programmene utviklet i samarbeid mellom akademia og næringsliv i kategorien Executive Development. EFMD representerer et av de største internasjonale nettverkene innen lederutvikling.

Fem suksessfaktorer for lønnsom lederutvikling

Basert på erfaringene fra Nortura har vi identifisert fem faktorer som kan forklare lønnsomheten i dette lederutviklingsprogrammet:

1. Lag tydelige mål basert på selskapets strategiske retning

   Skisser, i tett samarbeid med toppledelsen, 3-4 strategiske utfordringer som selskapet ønsker å ta tak i og gjør rede for hva disse innebærer. Hvis lederutviklingsprogrammet skal bidra til å øke konkurransekraften, må programmet utformes rundt å løse dette.

2. Jobb med reelle endringsprosjekter
   

   Det å jobbe med reelle endringsprosjekter i organisasjonen, skaper økt forståelse for hvordan virksomhetens ulike enheter samhandler. Ved å sette sammen 2-4 personer fra ulike deler av verdikjeden for å jobbe med strategiske endringsprosjekter, spres «unik» kunnskap på tvers av organisasjonen. Gode prosjekter kan realiseres i selskapet og gi verdiskapning man ellers ikke ville fått.

3. Erfaringsbaser læring
   

   Endringsprosjektene er utformet i samsvar med design thinking og lean innovasjonsprinsipper. Dette er med på å øke læringshastigheten til deltagerne i programmet samtidig som det raskt reduserer usikkerhet. Gjennom tilgang til data og informasjon i organisasjonen, kan prosjektgruppen teste sine antagelser. Dette gjøres i sykluser som gjentas, med så mange små nye gjennomføringer som nødvendig for å utvikle og validere – og muligens iverksette – løsninger man kommer frem til.  Når et «eksperiment» mislykkes, kan også det være et godt og viktig resultat.

4. Business Case som grunnlag for beslutning
   

   Alle endringsprosjekter inneholder økonomisk analyse som viser hva det betyr for virksomheten å gjennomføre prosjektet. Gode prosjekter blir gjennomført i virksomheten.

5. Toppledelsens involvering
   

   Toppledelsens involvering og engasjement er helt avgjørende. Deres involvering og tilstedeværelse fører til at deltakerne i lederprogrammet føler seg som de «utvalgte». Dette sikrer forståelse for betydningen av programmet fra første stund. Toppledelsen bør derfor være involvert i både utviklingen av programmet og bidra i selve leveransen. Dette sikrer høy arbeidsinnsats og motivasjon hos deltagere. De må også gi tilgang til de data og den informasjonen deltagere trenger og sørge for at de beste prosjektene blir realisert i virksomheten.